不做零售的腾讯在零售行业主要做什么?苏宁的全渠道覆盖为什么说还远远不够?全触点和全场景分别体现的战略必要性。有关零售业创新的新概念定义，一直是过去6年来频繁出现在零售企业发布会和媒体报道的高频关键词。新概念定义的规律性无非三种：第一种是基于“全”字的维度，对某种资源的全面占有。比如对渠道占有的“全渠道”;对品类占有的“全品类”;对优势资源突出的“全要素”;对产业链组织效率突出的“全链路”;以及对于切分为若干独立场景做对应履约创新的“全场景”等。
第二种是基于“新”字的维度，突出对原有产业结构和规律的升级和超越。这方面的代表概念只有一个，即阿里集团全面发起推动全行业都为之变动的“新零售”。
第三种是基于数字化和前沿科技驱动为导向的维度，对科技驱动零售变革，尤其是打破零售单一边界的阐述。比如可以用智慧概括一切的命名法：“智慧出行、智慧城市、智慧物流、智慧餐厅、智慧供应链、智慧零售……”;或者是聚焦数字化为主要驱动要素的“数字化零售”，这是2019年零售产业的依然共同默认的大背景。
有趣的是，过去3个月以来，腾讯的全触点零售、苏宁的全场景零售，开始陆续频繁出现在两家大公司的对外表达话语上。
显然这并非腾讯和苏宁是向6年前行业基于“全”字做文章的概念重复。更为精确的理解，应该是两家大公司基于过去3年来全行业乃至全社会集中优势资源和无数聪明大脑群策的磨合迭代之后，所能找到从企业自身基础优势出发的当前最新战略方向。
苏宁的全渠道零售，显然是基于苏宁作为一家拥有几乎史上“最全商业资产+实体零售资产+互联网技术储备”，并且三个要素演变到2019年，已经到了要融汇发力的全面启动之时，所提出的重大战略方向。
苏宁是一家拥有商业地产(苏宁广场)、投资、银行、酒店(诺富特)、百货(包含万达百货)、购物中心、实体超市(可以算上家乐福)、电影院线、电商(线上易购)、大卖场(线下易购，原苏宁电器)、家居原创(苏宁极物)、母婴零售(红孩子)、体育(零售店+中超俱乐部)、文创、海外业务(国米俱乐部)、基层渠道下沉(零售云)、城市社区下沉(小店)等太多业务布局。
上市公司的零售业务部分连接着海量消费者和供应商;非上市业务提供着庞大的现金流资源。而且现在的苏宁，早已不是一个传统企业所能概括，基本转型为一家互联网公司。即一切创新业务，苏宁都是基于数字化要素为驱动力，以全场景为价值落地。比如，苏宁的院线业务，也要体现集团的全场景零售价值。
上周，苏宁易购总裁侯恩龙在2019年零售战略沟通会上，正式将张近东已经在集团内交代很久的战略概念——全场景零售，公告给全行业。并给今年或者说接下来苏宁在零售市场的布局铺路，他将其进一步阐述一条“黄金法则”：场景的重构、体验以及支付升级。
总结来说，苏宁的全场景零售，是从“资产角度”出发，构建起一个综合大型企业，可以连接全社会众多需求行为、履约交付的战略定义。
腾讯的全触点零售，也是腾讯基于微信这个中国最大用户数的单一产品——如果算上QQ对于00后群体的撬动，腾讯几乎连接了全中国超过10多亿的所有互联网人口，所能描绘的最大零售创新想象力。
一方面腾讯基于微信要连接足够多在不同赛道和品类上，拥有领先优势的大型KA合作商，不管是生鲜的每日优鲜，还是实体企业的天虹，或是瑞幸、名创优品这些不同赛道的独角兽企业。
另一方面，微信以“小程序、公众号、支付、朋友圈广告”等工具和产品，充当平台和10多亿用户之间的连接载体。全触点的意思，就是商家在微信平台和10多亿用户之间，发生着无数种形式和维度的连接和接触。
两个月前，腾讯在云南昆明的全球数字生态大会上，腾讯智慧零售团队正式提出了“全触点零售”。其实这并非腾讯首次提及“触点”这个词，但在过去一段时间，如何通过连接触点打通人、货、场，着实成为智慧零售最重要的理念。
“在人、货、场融合的趋势下，零售即将入以用户为中心的数字化全触点时代。”腾讯集团副总裁、智慧零售负责人林璟骅如是说。
总结来说，腾讯的全触点零售，是从“人口角度”出发，构建起一个超级互联网平台，可以通过全国互联网人口都在微信的垄断性优势，发挥所有人在微信的所有需求行为，在对应的履约交付合作商那里，所能得到的对应解决方案。
有趣的是，两年前的2017年，两家公司创始人先后提出“智慧零售”战略，在第一次全面介入零售业创新时的碰面，就出现“撞衫”事件。而近两年时间过去了，即便是不同互联网基因，不同零售探索策略的前提下，两家公司为什么又再次有了全新的消费零售创新内涵?
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“人口出发”的腾讯，其实不直接做零售
在进一步讨论全触点是什么之前，有必要知道腾讯是以怎样的视角打开零售市场。
“我们不做零售，甚至不做商业，”马化腾在2018年3月的一场行业峰会上表示，腾讯选择只做行业的底层，把机会让给所有合作伙伴。
不过，这并不妨碍腾讯智慧零售战略部的成立，并以此牵头与零售商、品牌商进行零售数字化探索，来解决过去单个业务部门平行对接的低效、零散的弊端。当然，如今一年半时间过去，实际成效也是显而易见。
腾讯与零售商以及品牌商的合作，是围绕用户数字化这项工程展开的，并分别从【微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯社交广告、企业微信、腾讯云、泛娱乐IP】等七大工具在细分行业进行去中心化落地。
这七项工具分工不同，有的直接面向C端用户，比如微信公众平台、微信支付、小程序。有的面向B端企业，比如腾讯云、泛娱乐IP。也有兼顾B端、C端解决方案的企业微信。
这种差异化定位决定了，很难用一套标准模板来套用到零售市场，加上市场环境多变，深度定制需求天然存在。
量身定制的出发点是好的，但仍要意识到，并非所有零售商都会做出这种尝试。一方面这跟企业本身主观意愿、基础能力直接相关，可能更多需要在组织架构上动刀。对于大多数企业来说，显然需要经过长期探索才会真的迈开这一步。换言之，需要明确腾讯这个连接器，究竟能发挥多大的作用才行。
这种谨慎和担心，一部分来自于过去零售企业是以线下门店为核心，店即是根本所在。
全触点概念营运而生，其实更多正是引导零售商摈弃过去以“场”为核心的固有认知，从人的角度来重新考虑经营方式。
7月9日，36氪&零售老板内参联合举办的“2019WISE零售主题峰会”上，腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪，分享了一个她的观察。零售业如今都在谈人、货、场。不过由于货、场的硬性关系，以及相互之间的矛盾，决定了二者通常相互推卸责任。一旦KPI设置完成，线上线下竞争就难有调整的空间。“人虽然是第一位提出来，但永远是最后才考虑的，很少有人能够深入的用人来驱动，来思考问题。”
从场到人的过渡，确实有必要，但真不是一般的难。因为这不止要连接人，运营人，还要影响人。田江雪认为，过去零售企业之所以不重视这件事，是因为选择受局限，物理世界里零售商捕捉消费者动向的方式只有一种，在店里等他们来。但随着移动互联网发展，消费者路径极大丰富，零售商通过独特路径设计，有机会将用户的生命周期做大。
全触点其实服务的正是不同消费路径，并且以去中心化方式存在。过去在线下渠道这几乎是不可想象的，但有了数字化沉淀之后，业务管道和载体有了新的可能。
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“资产出发”的苏宁，是不是无所不做?
回过头来看苏宁，与腾讯这类纯粹互联网公司不同，家电起家的苏宁，如今做的确实是全场景，尤其要从“场”的资产角度发力。至少从渠道分布上来看，苏宁是这样做的。
线上方面，除传统B2C电商平台苏宁易购外，还包括苏宁拼购、苏宁推客、苏小团等社交电商渠道;线下渠道则比较复杂，整体以“两大、两小、多专”策略进行布局。
“两大”指苏宁广场和苏宁易购生活广场，“两小”为苏宁小店和苏宁零售云店，“多专”则包括苏宁易购云店、苏宁极物、苏宁影城、苏宁体育、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁汽车超市等专业店。
表面来看，苏宁的业务几乎无所不包。而从细分场景来看，几乎完成对一二线城市、四五六线，以及县乡镇市场的全覆盖。同时社区、文娱体育、汽车、生鲜等几乎涉及用户日常消费全场景。
根据苏宁易购7月30日披露的公司2019年上半年业绩快报显示，截至上半年，苏宁易购广场54个，储备苏宁易购广场项目8个;苏宁小店及迪亚天天自营店面合计5368家，迪亚天天加盟店42家;苏宁易购零售云店面总数5108家，其中直营店1746家、加盟店3362家。
专业店方面，家电3C家居生活专业店共2110家，其中苏宁易购云店446家、苏宁易购常规店1642家(旗舰店80家、社区店1172家、中心店390家)、苏宁易购县镇店22家;苏宁红孩子母婴店172家;苏鲜生9家;此外，还在香港地区开设28家店面，日本市场开设39家店面。
整体来看，截至2019年上半年，苏宁易购合计拥有各类自营店面9509家(含苏宁小店及迪亚天天自营店)，零售云及迪亚天天加盟店合计3404家，整体门店数接近1.3万家。根据CCFA近日发布的《2018中国连锁百强》，苏宁易购以183.3%的门店增长率稳坐中国零售业头号交椅。
不过与此同时，关店也在发生。及时止损，也是战略落地为战术打法的效率体现。
财报显示，苏宁易购上半年新开1626家苏宁小店(含迪亚天天)，同时调整关闭苏宁小店435家(含迪亚天天);苏宁零售云直营店新开177家，置换、关闭799家，零售云加盟店新开1347家，关闭56家;包括家电3C家居生活专业店、苏宁红孩子母婴店、合计置换、关闭47家。
除此以外，仍需注意的是，目前苏宁易购商品仍以3C、大家电品类为主导，快消、百货、生鲜等零售消费频次更高的业态，占营收比重仍较小。根据苏宁易购2018年年报，期内营收按产品来看，通讯产品、数码及IT、冰箱及洗衣机、空调、黑电等系列产品合计占总营收逾70%占比。包括小家电、红孩子母婴及美妆、家居食品及其他日用百货产品合计仅占23.29%。
苏宁之所以敢在线下大规模开店，也跟家电家居市场重线下渠道有关。
根据7月30日中国家用电器研究院和全国家用电器工业信息中心，联合发布的《2019年中国家电行业半年度报告》显示，渠道分布上，线下渠道仍是家电市场主力渠道。其中苏宁占比达到18%，占家电市场最大份额。
不过，线下家电市场集中度很低。苏宁、国美、五星等TOP3，合计仅占线下渠道的28.5%。相比之下，线上家电市场集中度极高，京东、苏宁、天猫等三家B2C电商平台，拿下了线上家电渠道92.6%的市场份额。
家电产品毛利率非常透明，自然也相对较低。对于苏宁而言，与其说是打造全场景，眼下更多也在通过3C、家电等优势品类，向生鲜、大快消、百货等泛零售产品延伸。收购万达百货、落地拼购基地、收购家乐福中国等均属于围绕展开。
而前述这些线下资源，其实正是苏宁易购缺失或者短板所在。此外，根据苏宁易购2019年Q1财报，百货、超市、母婴、家装建材等品类上新引入的商户数量占整体引进新商户的比例高达76.94%。
换一个角度来看，母公司苏宁控股的产业结构不止苏宁易购，还有苏宁物流、苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投资等。因此，全场景的总体战略规划，在当前的第一个任务，应该是探索如何借助现有资源，补齐在大快消、生鲜、百货等业务上的短板。
现在的苏宁，既然已经明确对外抛出了“全场景零售”的战略定义，下一步的步步为营，外界都会放大眼睛仔细观察。
有一点值得特别说明。虽然在外界看来，因为股权关系，苏宁被外界看作是阿里系的一部分。然而，从两家公司的体量规模、业务布局的独立性，以及彼此交叉的融合度来说，苏宁显然从未放松做中国零售业独立一极的长远目标。
而且，苏宁在资本储备、资产拓展、资源布局和张近东个人的远大抱负来看，苏宁也有足够的底气让全体苏宁人，以及苏宁的合作伙伴，看到苏宁有信心完成这个长远目标。
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全新的战略，离不开对零售本质的回归
一个从人出发，一个从场出发。两家大公司的零售创新出发点，仔细对比起来，甚至有些逻辑矛盾。
但是两家大公司之间，如今都不再是简单的停留于“布道”层面的强调数字化对零售有多重要。而是将数字化作为基础背景前提，开始强调各自独特的优势和可以构建一条完整零售产业链的变革驱动力。
就像大学本科文凭是很多人找工作的基本前提，打动雇主的具体条件，还是你具备的基础条件和具体优势。
再说，谈到布道，谁能比肩阿里集团和马云本人。他从2011年开始就对外反复强调大数据、云计算对于未来所有商业变革的底层驱动重要性。
腾讯与零售商的合作，一方面是发挥人的数字化优势，帮助找回流失掉的消费者。同时借助互联网工具，重建零售在微信平台搭建的宽阔渠道。
苏宁虽然没有在线社交流量基因，但苏宁有苏宁的优势。不再是仅依赖于家电、3C品类。而是开始把心思用在如何把集团的优势品类，结合全面的资产优势，以及互联网的技术探索，转移到非家电产品的市场爆发上来。
无论是全触点还是全场景，都有其探索必要性。这并非出于迎合风口需要，根源是传统渠道的增长已经陷入瓶颈期。
而且，真正能迈开这一步并非容易事。这是全体零售业从业者的历史转折，也让如今传统零售人的内心很挣扎。既要饱负荷的维持门店日常运营之外，还要迎接一个新挑战——消化各种以前从没听说过的专业术语。比如新零售、智慧零售、“ABCD”(分别对应人工智能、区块链、云计算、大数据)，以及社区拼团、前置仓、社交裂变等由互联网人推出的创新业务。
你不可能坐视不管、坐井观天。因为所有人裹挟的社会潮流会时刻提醒你：这是面向未来的东西。
尽管声音有些刺耳，但事实上确实如此。随着越来越多的新平台和模式涌现，对于很多传统零售商来说，一个最直观的变化可能就是：躺着就能把钱赚了的日子，一去不复返了。
所以在今天这个重新划分产业格局、划分利益关系、划分组织协同力，划分产业上下游主导权的产业历史变革期，每家零售业都没有置身其外的悠闲感。
大公司要打造属于自己能够独立主导产业的战略和链路;中小型和区域性企业要寻找对应的大平台;不同品类和细分赛道的商家要尽快突破体量的上限;外资零售企业身处其中尽早脱离迷失的方向。
这其中，仅以传统零售的大公司来说，除了苏宁之外，永辉的云超和云创、张文中的多点+物美，显然也藏着不甘人后的远大抱负。这是另题，这里不表。
如今，苏宁已经明确了当前产业格局洗牌期的战略目标，腾讯各种摸索后也明确了自己作为互联网平台的发力方向。阿里当然一如既往的充当着产业升级的排头兵，京东在最近在下沉市场玩的异常彪悍。
