在这些时代,当大多数企业走向数字化时,人力资源经理面临的问题是,人力资源部门应该做些什么,以及什么应该成为他们自身转型之旅的起点。有时人力资源经理会留意现成的工具,认为这种数字或人工智能解决方案可以帮助他们完成这一过程。但是,没有AI或数字工具可以在通用级别上提供帮助。
通过定义企业试图解决的问题以及人力资源如何在流程中发挥作用,可以最好地回答起点的问题。人力资源经理应该从人力资源分析中获取洞察力,从而揭示影响业务目标的人力资源因素,以帮助启动适当的方法来提高业务绩效。人力资源经理需要开发能力分析,动态衡量可用的专业知识和技能水平,评估每个角色所需的能力水平,并通过动态人才发展计划弥合差距。
IT服务公司或项目公司的垂直业务负责人在粒度级别上深入分析技能,因为他们能够根据能力指数和基于人才发展计划的潜在指数来映射和竞标新机会正在努力。
此外,在某些部门(如IT服务)中,需要多种技能或完整的堆栈能力,特别是在应用程序开发环境中,这对于赢得新项目和执行它们至关重要。
如果时间间隔在内部弥合技能差距,企业可以决定从其他来源资源新人才,因此人才资源分析变得重要。影响资源支出的因素有很多,包括成本,时间,转介,适当的渠道,以及社交媒体的个人资料分析。人才资源管理人员需要对这些因素进行分析,以便能够根据需要主动支持企业。员工的实时生产力分析将使管理人员能够关注闲置时间或重新定义工作流程或从高薪角色中删除管理任务,从而增加业务的底线。
主要围绕关键人才库构建的组织更愿意查看与可能离开的员工相关的预测分析,而不仅仅是通过退出管理信息系统查看每月的死后事件。人力资源经理可以构建分析模型,以了解可能的退出以及可以采取哪些措施来防止潜在的退出,同时通过内部或外部识别人才来实现组织的必要技能路径。
最后,绩效是由领导者推动的,因此他们自己的领导风格和他们的人际交往能力在企业的成功中起着重要作用。通过使用员工调查和焦点小组研究,可以定期获得有关领导绩效的数据,然后可以使用这些研究来建立模型,以形成业务与个人绩效,员工退出和转介之间的关联。
人力资源与员工的联系不应仅限于情感维度。通过智能人员分析,业务的连通性将变得强大且有意义,可以为业务提供及时的见解以帮助他们的业绩。